Strategi är vad ni säger. Affärsmodellen är vad ni faktiskt tjänar pengar på.

Glappet mellan de två är där hållbarhetsarbetet oftast fastnar. Så länge intäktslogiken är oförändrad spelar strategin ingen roll.

Där de flesta blandar ihop begreppen

I många ledningsgrupper används orden om vartannat. Man säger strategi och menar en lista med ambitioner. Man säger affärsmodell och menar en produktkatalog.

Skillnaden spelar roll just när hållbarhet ska in. En hållbarhetsstrategi kan skrivas utan att någon rör affärsmodellen. Då blir den en text. En hållbar affärsmodell kräver att intäktslogiken ändras, och det märks direkt i verksamheten.

Så länge de två blandas ihop tror man att man arbetat med det senare när man egentligen bara gjort det förra.

En skillnad som låter akademisk men inte är det

Strategin är vad ni bestämt er för att bli. Den står i ett dokument. Den är beslutad på ett ledningsmöte.

Affärsmodellen är något annat. Den beskriver hur ni faktiskt skapar värde, levererar det och får betalt. Vem som betalar, för vad, och hur ofta.

Affärsmodellen styr beteendet i verksamheten. Om ni tjänar pengar på att sälja fler enheter kommer organisationen att sälja fler enheter, oavsett vad strategin säger om cirkularitet eller längre livslängd.

Det är därför en fin strategi kan leva sida vid sida med en verksamhet som drar åt motsatt håll. Strategin hänger på väggen. Affärsmodellen betalar lönerna. Folk följer det som betalar lönerna.

Därför fastnar hållbarhetsarbetet just här

Ett företag skriver in i strategin att det ska ta ansvar och ställa om. Ambitionen är äkta.

Men intäktslogiken lämnas orörd. Säljarna har samma mål. Produktionen mäts på samma sätt. Bonusen bygger på samma tal som förut.

Då händer det som alltid händer. Strategin blir en text vid sidan av, och affärsmodellen fortsätter styra vad folk faktiskt gör. Många förstår varför hållbarhet är viktigt. Färre har ett svar på hur det ska in i själva sättet att tjäna pengar.

Vad glappet kostar

Först kostar det arbetet som lades på strategin. Workshops, konsulttid, ledningens timmar. Ingenting av det påverkar ett beslut.

Sedan kostar det trovärdighet. När en kund eller en investerare tittar nära ser de att det ni säger och det ni tjänar pengar på inte hänger ihop. Det är svårt att förklara bort.

Till sist kostar det tempo. Konkurrenten som faktiskt ändrade sin intäktslogik bygger nya affärer på omställningen medan ni fortfarande diskuterar strategin.

Varje kvartal som går är ett kvartal då er strategi kostar men inte styr. Räkna på vad ni lagt på den senaste strategiprocessen, dela på antalet kvartal sedan dess, och du har priset per kvartal på ett dokument som inte ändrat ett beslut.

Hur ett glapp känns i vardagen

Glappet syns sällan som en stor konflikt. Det syns som friktion.

Säljaren som får höra att en lösning med längre livslängd är viktig, men mäts på antal sålda enheter. Produktionschefen som ska minska svinnet men bara följs upp på styckkostnad. Hållbarhetsansvariga som föreslår en ny tjänst och får svaret att det inte ryms i årets mål.

Var och en av dem gör rätt utifrån sina mål. Summan blir att strategin aldrig händer.

Varför det är så svårt att ändra

Att ändra en affärsmodell rör vid det känsligaste i ett företag. Hur vi tjänar våra pengar och vem som får del av vinsten.

Det betyder nya mål för säljarna. Nya nyckeltal i produktionen. Ibland en ny prismodell. Ofta motstånd från dem som byggt framgången på den gamla logiken.

En ägare som byggt bolaget under trettio år ser rött när någon föreslår att ändra det som fungerat. Det är mänskligt, och det är ett av de vanligaste hindren.

Det gäller särskilt inför ett ägarskifte. Just när nästa generation eller en ny ägare vill utveckla affären är den tidigare ägaren som mest mån om att skydda den. Då krockar två viljor, och utan någon som håller ihop samtalet fastnar frågan helt.

Därför räcker det inte att ledningen fattar ett beslut. Ägare och styrelse måste vara med, och de måste hålla i beslutet när motståndet kommer.

Var arbetet faktiskt börjar

Att ändra en affärsmodell börjar inte i strategidokumentet. Det börjar i tre frågor.

Hur tjänar vi pengar i dag, rad för rad? Vilka av de raderna står i vägen för det vi säger att vi vill bli? Vad skulle behöva vara sant i intäktslogiken för att strategin skulle hända av sig själv?

De frågorna är obekväma, för de rör vid det ägaren byggt. Men det är där arbetet ligger. Allt annat är att skriva om texten på väggen.

Konstaterandet

Att förstå skillnaden mellan strategi och affärsmodell tar en kvart. Att ändra intäktslogiken tar år, och de flesta som försöker på egen hand tappar greppet på vägen.

Inte för att de saknar kunskap. Utan för att ingen håller ledning, styrelse och ägare till samma beslut när vardagen, budgeten och den som byggt bolaget drar åt andra hållet.